作为黑龙江国企改革第一单，黑龙江新良集团与浙江农发集团的重组已接近完成，双方已进入尽职调查的尾声。新良集团的重组完成，意味着黑龙江省的国企改革正式启动。

此前，经过8个月的讨论、修改，黑龙江省委、省政府正式下发《关于全面深化国资国企改革的意见(以下简称“意见”)》。在全国掀起的地方国资改革浪潮中，黑龙江国资改革的困境颇具代表性。过去十年，老工业基地的人员安置、债务、利益、观念等问题在黑龙江老国企中累积，改革乏力，企业办社会、政企不分等历史问题仍然残存。另外，煤炭、粮油等一些传统领域的国企在效益好时没能及时有效推行改革，错失时机。

如今，国企改革作为经济体制改革的中心环节在全国范围内展开，黑龙江的国有企业再次步入改革的洪流。对于黑龙江老国企而言，新账旧账一起算，改革更加复杂艰难，作为曾经的老工业基地，他们将如何实现逆袭?

重组新良

此轮的黑龙江省国企改革中，黑龙江新良粮油集团有限公司(以下简称“新良集团”)打了一个头阵。据经济观察报记者从新良集团了解到，新良集团与浙江农发集团(以下简称“浙江农发”)很快将正式签订重组协议。一家位于东北粮仓黑龙江，一家位于南部粮食主销区浙江，两家省属粮油企业牵手，即将重组为一家新集团。

在黑龙江省属国企中，新良集团并不起眼。用新良集团内部一位负责人的话说，“在地方国企的大盘中，新良集团充其量是过称时多时减点、少时补点的‘肉梢头’”。2013年末，新良集团企业资产为10.7亿元，净资产为1.33亿元，营收不到亿元。而就是这样一家企业，成为了黑龙江新一轮国企改革中步伐最鲜明的代表。

对新良集团来说，重组不是来自改革的需求，而是来自生存的需求。在黑龙江，净资产刚刚过亿的新良集团已是当地最大的粮油企业。而在过去十年，黑龙江国有企业在走下坡路，曾经的粮、煤、木、油等几大支柱产业中很多国企都处于盈亏的边缘。

新良集团也是如此。新良集团的生存模式主要依靠承储国家储备粮获得仓储补贴，但这几千万元的补贴仅够维持开支。在粮油企业微利甚至亏损的背景下，银行也不愿给企业贷款，因而新良集团没有资金来开发新项目。新良集团领导每年都会向省里打报告，提出打造大型粮油集团的构想，但其背后的请求无外乎是向省里要资金、要政策，但这些请求往往落空。

“我们的中层管理者也实行年薪，但已经好几年没发了，奖金也没有，每个月就领点基本工资。”新良集团一位中层管理者对经济观察报记者说，“困难的时候，公司三四个月没有开支，因为发不出来钱”。

为了生存和发展，新良集团只能选择“靠大联强”。从几年前开始，新良集团就在寻找战略合作伙伴，曾经与北大荒、哈药等多家企业接触过。在2013年，新良集团最主要的意向合作伙伴有两个，一个是上市公司东方集团，另一个就是浙江农发。但综合衡量，新良集团认为与浙江农发在业务上更加互补，有利于长远发展。

2014年4月以后，全国混合所有制改革加速推进，这成为推动新良集团与浙江农发合作的新契机。7月31日，黑龙江省政府和浙江省政府签订了农发集团重组新良集团的战略合作协议。8月18日，双方共同成立改革重组新良集团联合工作组，并委托中介机构进驻新良集团开展尽职调查、资产评估等多项工作。

黑龙江新一轮国企改革为何从新良集团发始，新良集团办公室主任、董秘吕松分析，新良集团资产规模不大，地方国资委对企业监管环境很宽松，而在这样一个国企改革的当口，政府也鼓励新良为国企改革探路，因而新良集团的重组能够这么快推进。

对于这次联姻，黑龙江省国资委并没有要求控股。根据初步协商，重组后浙江农发以现金注资获得60%股权;而新良集团以资产入股获40%股权。在重组后的新公司董事会中，董事长由农发集团选派，而黑龙江省国资委派副董事长。

虽然包括新良集团现任董事长在内的一些高管都面临职位的调整，但从部分管理层的反馈来看，他们都看得很开。“是选择坐在一个好位置上吃不上饭，还是选择在一个合适的位置上发挥价值，集团领导已经有了这样的大局观”。吕松表示，“从这次重组来看，我们相当于是被别人吃掉了，但只要企业发展得好，有什么关系呢?”

一些管理者也期待重组后能有更灵活的激励机制。吕松表示，“南方一些国企的高管薪资和企业效益挂钩，在企业利润中拿出一定比例作为高层激励，政策很活。”吕松很看好企业重组后的前景。在重组以后，农发集团将争取未来五年在黑龙江省投资50亿元以上，运营规模在130亿元以上，利税达2亿元以上。

新良集团的重组已接近尾声，而黑龙江很大一部分的地方国企仍在摸索。据媒体报道，今年前4个月，黑龙江省最大的国有企业龙煤集团亏损加剧，总亏损达22亿元。而据了解，黑龙江对外经贸集团(以下简称“外贸集团”)近年来也处于亏损边缘。

子公司混改

“再不改革，企业亏损将越来越严重，几乎运转不下去了。”一位当地政府部门负责人如此描述龙煤集团。在今年煤炭市场需求下降、煤价下跌的形势下，黑龙江省最大的地方企业——龙煤集团运营已陷入僵局。早在2004年，黑龙江省整合鹤岗、双鸭山、七台河、鸡西等四个煤炭集团，组成了黑龙江龙煤矿业控股集团有限责任公司(下称“龙煤控股”)。之后，龙煤控股进行股份制改造，变更为龙煤矿业集团股份有限公司(下简称“龙煤股份”)，计划上市。后因多种因素影响，上市进程被阻。

如今，这个曾经的地方国企龙头却在遭遇前所未有的困难。2014年一季度，龙煤集团煤炭销售收入55.4亿元，同比减少9.1亿元，亏损9.5亿元。龙煤集团企业内部改革实施方案这样描述其困境，“目前，企业流动资金严重不足，经营亏损不断加剧，安全生产投入受限，职工收入下降，工资发生拖欠，保障安全生产和维护矿区社会稳定的压力增大”。龙煤集团拥有24万职工，不仅企业运营效率远远低于同行，而且其内部还有大量企业办学校、办医院等遗留的问题。

借着新一轮国企改革的东风，龙煤集团开始了“瘦身、减负、改制、转型”的改革。2014年9月，黑龙江省政府批复了《龙煤集团深化企业内部改革实施方案》。这是黑龙江省政府为龙煤集团单独制定的一套改革方案，为此，政府还出台了支持龙煤集团改革发展的30条支持政策。

“龙煤集团情况比较特殊”，黑龙江省国资委政策法规处处长陈天坦言。“龙煤集团块头大，它的资产占省属企业的一半以上。而且，龙煤当前的困难最为突出，是历史少有的。困难最大，改革的难度也最大。”

按照改革方案，龙煤集团将启动几方面的改革。第一，剥离企业中遗留的社会职能，退出供水、供热、医院、社保等机构;第二，将煤炭分公司改为子公司，赋予二三级子公司独立核算、自主经营、自担风险的市场主体地位;第三，精简冗员，特别是精简管理层，提高管理运营效率。

在黑龙江，省属国企的二三级公司的混合所有制改革(以下简称“混改”)已是大势所趋。根据改革方案，龙煤集团将进一步重组优化资产，通过出让股权引入战略投资者，争取在2016年将股权由81%降至51%。据了解，省属国有企业集团的混改需经省国资委批准，但集团下属一定资产规模内的二三级公司可由集团自己决策。

据了解，在黑龙江省属国企中，国资占97%。但是，在黑龙江省国资委监管的二三级子公司中，只有50%为国有独资企业。比如，黑龙江龙申国际经济贸易有限公司就是黑龙江外经贸集团和光明集团的子公司等企业联合成立的股份企业。

目前，黑龙江外经贸集团资产总额为15.68亿元，下属有11家权属企业，为政府代管20家企业。据外贸集团的一位高管介绍，下一步，外贸集团的混改还是从优质的二三级子公司开始。

为何不在集团层面直接推行混改?“我们想改，别人也得来啊!”一位外贸集团管理人员无奈表示，据介绍，他们也曾了解过民资的要求，民资介意的是当前国企产权还不够清晰，而且还存有历史包袱，比如银行债务，离退休人员养老等。在其看来，“民资是带着目的来的，他要看你能带给他什么，能不能挣钱”。因而，外贸集团希望借助混改机会，整合一些优质资产来吸引民资进入。上述高管表示，他们将借助东北粮食生产的优势，主推乳业、食品加工等领域的混合所有制，而子公司的混改正是为下一步集团层面的混改做准备。

资产争夺

新一轮的国企改革也牵扯出多年来一直处于监管之外的国有资产。而黑龙江省国资委监管之外的国企数量格外庞大。在2003年地方国资委成立之后，黑龙江省一些厅局下属的国有企业并没有划拨到国资委。“各个厅局下多多少少都有企业存在，比如财政、农业、交通等部门”，一位当地国企高管说，“在国资委成立时，这些部门都不愿意撒手，最终导致了目前的监管局面”。据陈天透露，从资产规模来算，黑龙江省国资委监管权属企业能占到省属国有资产总规模的三分之二。

一位当地国企高层则表示，监管之外的企业数量远远大于国资委权属企业，大约有其三倍之多。对此，国资委有关人士也证实，国资委监管外的企业数量远远大于被监管企业数量。而国资委权属企业对此也有怨言，一位国企高管表示，“过去我们属于省厅局，部门的政策性业务都交给我们，后来我们被划转到国资委，日子反而不好过了，因为那些政策都留在了原部门，给自己留存的那些企业了。”

如此监管现状也让由国资委起草国企改革方案时左右为难。今年2月，黑龙江省国资委草拟了省委省政府关于国资国企改革的指导意见，但大半年过去，意见迟迟未获通过。一位政府部门负责人透露，同样纠结在部门利益。

作为国资监管部门，国资委推动的国企改革只能在下属权属企业中展开，一位地方国资委负责人则认为，这样小范围的国企改革意义不大。此次按照十八届三中全会要求所推行的国企改革将针对省属所有国有企业。不过为了减少改革的阻力，在黑龙江国资部门起草改革方案的过程中，并未将一些厅局下属的企业纳入改革范围。

而黑龙江省委书记王宪魁也在一次会议上直言，黑龙江的国企改革到了一个新的重要关头，都是一些难啃的“硬骨头”，推进改革的复杂性，敏感程度前所未有，特别是有的改革涉及复杂的部门利益，有的在思想认识上难统一，有的触动了一些部门的“奶酪”，有的需要多方面配合，多措施并举。

对于在国企改革中存在的部门利益阻碍，黑龙江省长陆昊也提出了批评，“我们有些厅局和部门为什么还捏着一些竞争类企业(不放)，这是在埋祸根”。在其看来，地方厅局的一些下属企业变成了权力配合部门，严重阻碍了改革发展，而且“不是每一个干部都经得起考验”，如此更容易滋生腐败。陆昊指出，黑龙江省除了极少数特殊功能的企业之外，其余都应该纳入到国资委统一的监管体系中去。

而且，新一轮国企改革已经对这部分国有资产纳入监管形成倒逼之势。新良集团在与浙江农发重组以后，其资产规模将占重组后企业的40%，如果新良集团要增加话语权，必须做大做强地方资产。然而，黑龙江省政府财力并不充裕，直接增资的可能性不大，于是新良集团提出，应该将省政府各厅局部门下的粮油企业整合进入重组后的企业。

这种资产并不是无偿划入，吕松说，有多种形式让这些资产进入新公司。“第一，承债式接收，即在接收资产的同时负担其债务;第二，以资产参股;第三，合作经营，比如将这一资产租借给企业，企业支付租金等等”。

同样，正在寻求改革的外贸集团也要求整合厅局下的其他企业。外贸集团的一位高管表示，外贸集团要推行混改，就要完全剥离集团的不良资产，解决遗留包袱，这大概需要四五千万元的成本。对于解决这个包袱，他希望政府将各厅局下属的同类资产划入外贸集团进行资产重组，优化资产，解决债务，从而更好吸引民资入股。